Construyendo equipos: El proceso de selección- Primera parte.

En uno de mis anteriores posts, “Procesos y personas”, hablé sobre la importancia de preparar a nuestros responsables de equipos para dirigir personas  en un contexto en el que cada vez  le estamos dando más importancia a los procesos y a los resultados.  Sugerí llevarlos hacia un terreno en el que se sintieran cómodos, presentándoles una metodología que  les podría servir para romper barreras y acercarse más a sus equipos. No podemos olvidar que gestionar personas está más allá de cualquier proceso, y de que cada uno de los mandos debe aprender a aportar el valor necesario a través de su forma de comunicar, motivas y liderar.

Vamos a comenzar con el primer paso, el proceso de selección. Por mis anteriores experiencias  creo que, definitivamente, es el mayor reto con el que se enfrenta un líder, ya que su éxito estará determinado por las personas que conforman equipo que lo rodea. Muchos especialistas que están estudiando los casos de empresas exitosas en el retail, coinciden en señalar que todas tienen un punto en común: las políticas de reclutamiento y selección que se realizan.

Pero, ¿cuáles son los problemas o resistencias de las Compañías a la hora de establecer políticas de reclutamiento y selección adecuadas?

• Algunos responsables no le dan la importancia necesaria al proceso de selección, durante mi experiencia me he encontrado con algunos de ellos, que más bien piensan que es un problema del área de Gestión Humana, y si bien es verdad que nuestra área tiene una función primordial, que es aportar los mejores perfiles, también creo que es muy importante que los responsables de equipo se involucren desde el principio en el proceso.
• La necesidad aprieta, y más cuando ponemos en riesgo el resultado del negocio por no tener la persona adecuada. Aquí la experiencia también me dice dos cosas:  que vale la pena mantener la búsqueda para encontrar al mejor candidato posible, no aceptando otros menos aptos para el puesto y que cuando encuentras al candidato que se ajusta al puesto y empieza a dar resultados, ya nadie se acuerda del tiempo que pudo llevar el proceso de selección.
• Dependiendo de la posición que buscamos no invertimos el tiempo suficiente, por ejemplo buscar profesionales para reposición o cajas no es lo mismo que buscar  un Jefe de Sección o un Gerente, invertiremos diferentes esfuerzos en tiempo en uno u otro proceso, hasta aquí normal, ya que se entiende las diferentes responsabilidades que un puesto u otro tienen. Pero me sorprendía la rapidez con la que los procesos de selección de los primeros se resolvía, y cuando preguntaba, la respuesta de muchos gerentes era: “Si tiene brazos y piernas puede entrar a trabajar”. Creo que es uno de nuestros primeros errores, no todo el mundo está preparado para este tipo de trabajo.

La pregunta sería, ¿cómo podemos vencer estas resistencias? Hay diferentes caminos que un responsable puede seguir.

1. Antes de iniciar el proceso:

• Cuando tengamos que iniciar un proceso de selección, trata de trabajar de forma más cercana con el área de Gestión Humana, no sólo para hacer un “pedido”, podemos intentar ir más allá, por ejemplo: preguntar por el tipo de perfil que queremos, las competencias que la Compañía ha establecido como importantes y que son requeridas para la posición, o buscando alternativas como una promoción interna. Si tu actual empresa no tiene un área de Gestión Humana, o es tu propia Compañía, las preguntas anteriores siguen siendo válidas para ti.
• Lo primero en lo que debemos pensar es en las necesidades de la Compañía, esto significa que las necesidades de la organización en la que te encuentras están por encima de las tuyas, quizás es algo obvio, pero cuantos responsables rechazan buenos perfiles porque se siente amenazados y prefieren buscar candidatos menos preparados, recuerda: si te rodeas de los mejores, tú llegarás a ser el mejor.
• Reflexiona sobre ti mismo, ¿cuáles son tus fortalezas? ¿Cuáles son tus debilidades? Para un líder es muy importante conocerse a sí mismo, así como sus limitaciones, por ejemplo, si yo sé que tengo dificultades para organizarme en mi trabajo, puedo preferir buscar candidatos con un alto nivel de organización ya que me podría ayudar a conseguir un mejor equilibrio. Aunque recuerda que esto siempre dependerá de la situación y que no debemos crear un conflicto con lo que la organización requiera. Algunos expertos en talento, como Pilar Jericó, defienden la idea de buscar personas diferentes del líder, ya que pueden ayudar a las empresas a encontrar nuevas soluciones a nuevos problemas.

2. Durante el proceso.

a) Preparación de la entrevista.

Antes de entrevistar a los candidatos repasa los siguientes puntos:

• Estudia las necesidades de la posición que buscas.  Cuando revisas la descripción de trabajo puedes ver  una lista de habilidades técnicas y de conocimientos que la posición requiere, pero te invito a que también lo enfoques de diferente forma. Piensa en las características que necesitas que tengan los candidatos, para luego transformarlas en comportamientos que puedas medir. Por ejemplo, si necesitas un perfil muy comercial con una alta orientación al cliente, lo primero que te debes preguntar es la forma en cómo alguien con esas cualidades las puede mostrar en su puesto de trabajo. En este caso lo que necesitas es una persona que sepa tratar muy bien a los clientes. Por ejemplo, si un cliente pregunta por un determinado producto, esta persona debería dejar todo lo que está haciendo para centrarse en las necesidades del cliente. Con este tipo de reflexiones ya podrás saber lo que estás buscando y sabrás orientar la entrevista preguntando por determinadas situaciones para conseguir la información que necesitas.

• Revisa cuidadosamente la hoja de vida, poniendo especial atención en los siguientes factores:

• Revisa que sea claro, limpio y fácil de leer.
• Revisa los antecedentes de trabajo del candidato y anota toda laguna de tiempo que haya entre un empleo y otro.
• Analiza la frecuencia de los cambios de ocupación.
• Examina cuidadosamente las razones que tuvo el candidato para dejar sus empleos anteriores.
• Anota todos los objetivos que el candidato ha alcanzado y que expresa en su hoja de vida, te puede ser útil para centrarte durante la entrevista en que te explique cómo los consiguió. Lo comento porque muchas veces los entrevistadores caemos en el error de preguntar cosas que un candidato ya explica en su hoja de vida, es decir,  no le preguntemos qué logros ha conseguido, ya nos lo ha explicado, sino que preguntemos cómo los consiguió o de cuáles se siente más orgulloso.
• Determinar las verdaderas responsabilidades que ha tenido el candidato en los distintos cargos desempeñados. No hay que asumir que a un título específico corresponde una función determinada, ya que cada empresa tiene su propia denominación de funciones. 

• Prepara la entrevista haciendo un plan o guía, para mí es la parte más importante ya que un buen manejo de la entrevista nos permitirá obtener toda la información necesaria de un candidato. Esta planificación debe incluir: batería de preguntas sobre áreas claves, preguntas sobre personalidad y adaptación laboral, la información a dar y el registro de la información obtenida.

Ten cuidado con lo que dices…y cómo lo dices

“¡Este punto de venta no funciona! ¡No estáis vendiendo porque no os esforzáis lo suficiente! ¡La sala de ventas es un auténtico desastre y está mal gestionada! ¡No tenéis orientación al cliente! ¿Qué pensáis hacer para mejorar esto? ¡Quiero soluciones!”

Seguramente pensarás que estoy exagerando con esta situación, pero créeme, he visto muchas veces este tipo de feedback por parte de Gerentes comerciales cuando visitan los puntos de venta o de Gerentes de almacén con sus propios Jefes de sección. Veamos ahora la siguiente situación:

“He estado revisando las cifras de venta y éstas están muy por debajo del objetivo marcado, un 30% respecto al mismo periodo comparable del ejercicio anterior, las ventas han caído de una forma preocupante en las secciones de frescos y congelados. La sala de ventas tiene una preocupante falta de mercancía, he contado más de 15 roturas de stock de producto, quisiera saber por qué estamos teniendo tantos problemas con los faltantes. Estoy muy preocupado con tus indicadores de clientes, el tráfico nos ha caído un 10% con respecto al año pasado, y además he recibido dos quejas de nuestros clientes. Estamos perdiendo nuestra orientación hacia ellos, y no nos debería pasar. ¿Estamos de acuerdo que tenemos una situación muy grave? ¿Qué soluciones vamos a poner en marcha para solucionarlo?”

Son dos situaciones muy preocupantes, y en ambas el Gerente tiene la autoridad que le da su cargo para emitir una serie de opiniones sobre cómo se está gestionando el almacén, y por qué no se están consiguiendo los resultados esperados ¿Cuál de ellas puede ser la más efectiva para reconducir la situación?

Estamos siempre expresando opiniones, es algo normal en nuestra naturaleza, cuando conocemos algo nuevo, incluso antes de conocerlo, ya estamos generando opiniones, pero además, es algo necesario ya que las opiniones nos ayudan a construir nuestras relaciones con los demás y a anticipar el futuro; el problema es que no nos damos cuenta que una opinión es muy diferente a un hecho. Yo puedo decir que Juan mide un metro ochenta, sería un hecho, y puedo añadir que Juan es una buena persona, estoy emitiendo una opinión, porque quizás haya alguien que pueda pensar que Juan es el mismísimo diablo, la diferencia está en que para el primer caso puedo coger una cinta métrica y probar la altura de Juan, mientras que el segundo caso puede ser más discutible.

Si conocemos la diferencia ¿Por qué seguimos confundiéndolas? ¿Por qué seguimos expresando opiniones como si fueran hechos? “Ana no tomó ninguna decisión en la última reunión”, un hecho “Ana no toma decisiones”, una opinión ¿Es lo mismo? ¿Cómo sabemos que Ana no está tomando decisiones en otros ámbitos de su trabajo, de su vida, etc.? “Las ventas cayeron un 30% respecto al mismo periodo comparable del ejercicio anterior”, otro hecho, “No estáis vendiendo porque no os esforzáis los suficiente”, una opinión. No sabemos los factores que están detrás de esa caída de ventas, quizás no se trate de una falta de esfuerzo del equipo, sino de factores externos, como una apertura de un competidor, un mal planteamiento comercial, etc. “La sala de ventas tiene una preocupante falta de mercancía, he contado más de 15 roturas de stock de producto”, un hecho, “¡La sala de ventas es un auténtico desastre y está mal gestionada!”, una opinión. Puede que encontremos que la gestión no es tan mala, quizás se deba a un problema puntual de falta de mercancía.

Estamos intercambiando opiniones continuamente con nuestros jefes, colegas, parejas, hijos, amigos, etc. y además las intercambiamos con nosotros mismos, cuántas veces no hemos pensado cosas como: “Soy un estúpido”, “Nunca seré capaz de hacer algo así”.

Las conversaciones con los demás son algo cotidiano, pero nuestro lenguaje no es pasivo, es acción, en cuanto a que nuestras opiniones afectan a los que nos rodean. Ellas muestran lo que somos, y lo que sentimos, tienen el poder de cambiar nuestra realidad y las condiciones que nos rodean, y no nos damos cuenta. ¿Has intentado fundamentar tus opiniones antes de expresarlas? En el momento que lo hagas, descubrirás que no siempre es algo tan sencillo.

Volviendo al ejemplo anterior: ¿Qué responderías? ¿Qué tipo de opiniones pueden ayudar a un equipo a conseguir sus resultados? Las opiniones generales que expresamos, y que pueden humillar o herir, o aquellas basadas en hechos concretos y que nos ayudan a centrarnos en problemas concretos. En ambas situaciones se muestran opiniones, pero el sentido de unas u otras pueden generar un mundo muy diferente para las personas que las reciben.

¿Te has preguntado alguna vez cuál es la realidad que quieres construir en tu compañía, en tus relaciones personales, en tu familia? Vale la pena que reflexionemos sobre ello.

Procesos versus Personas

Recientemente, estuve participando en un seminario de coaching con otras 150 personas y en el inicio del mismo, nos preguntaron por nuestras respectivas profesiones. Me di cuenta que sólo unas pocas personas éramos psicólogos, podríamos representar aproximadamente el 10%, cerca de un 30% pertenecían a otras profesiones, y la mayoría eran ingenieros.

Esto no es algo extraño, los ingenieros son normalmente metódicos, disciplinados y continuamente están tratando de reinventar nuevos procesos y sistemas para mejorar la producción. Obviamente, es una descripción muy personal, que nace de mi experiencia trabajando con este tipo de perfiles. Pero el tema del que quiero hablar no es el perfil de los ingenieros, sólo son la excusa que estoy utilizando para introducir un tema que siempre me ha interesado mucho, las personas y los procesos en las Compañías.

Los procesos son importantes para las empresas que necesitan sobrevivir en un mercado cada vez más complejo, éstos dan un orden lógico y una organización necesarios para conseguir los  resultados. Tienen que ser conocidos y entendidos por todos los empleados implicados, respetados y rigurosamente seguidos por todos. Por eso es necesario aplicar una dura disciplina, ya que si una parte de estos procesos falla, el resto del equipo, y lo más preocupante, los clientes quedarían afectados.

Durante los últimos 20 años, las principales Compañías, especialmente las provenientes del retail, han estado tratando de mejorar sus procesos. Se ha invertido un gran esfuerzo buscando estandarizar métodos para ahorrar tiempo y recursos. En los años 90 estaba trabajando para una importante multinacional del retail en España, en la cual se había iniciado un plan para homogeneizar todos los métodos de trabajo. Durante una de las reuniones realizadas para explicar este proyecto a todos los gerentes de la Compañía,  uno de los líderes del mismo comentó que si un mando era cambiado de un centro de venta a otro, éste debería encontrar los mismos procesos y el mismo sistema de trabajo. Esta idea, original en ese momento, es algo muy normal hoy en día. Nadie discute que las compañías, sin importar la actividad que tengan, necesitan una metodología uniforme, muy importante en el caso de grandes empresas con un gran número de centros o sucursales.

La importancia de los procesos y los resultados ha hecho que muchas compañías escogieran gerentes con un alto nivel técnico, grandes profesionales que dirigen equipos con claros objetivos, llevando a cabo los procesos con las instrucciones adecuadas. Pero ¿Es lo único necesario para dirigir un equipo? En una ocasión, en una reunión de otra empresa del retail en la que trabajé hace ya algunos años, unos de los mandos me dijo muy enfadado, que no entendía que ocurría con sus ventas, éstas estaban cayendo y él había estado siguiendo todos los procedimientos de forma correcta. Inmediatamente le pregunté por su equipo, si ellos conocían todos los procesos y sus objetivos. “¡Por supuesto!” me contestó él, y añadió que cada persona de su equipo conocía perfectamente que tenía que hacer. Le volví a preguntar cómo estaba compartiendo la información con su equipo, cómo ellos sabían que las cosas se estaban haciendo de forma correcta, pero que sin embargo los resultados no se estaban dando. En este caso su respuesta no sonó tan contundente; estaba tan centrado en los procesos y en los resultados que olvidó cosas tan básicas como la motivación y la comunicación con su propia gente. No lo puedo asegurar con certeza, pero quizás esa fuera una de las razones que explicara sus bajos resultados.

Entonces ¿Que ocurre con nuestros equipos? ¿Podemos dirigir un equipo como si fuera un proceso más? Aunque hay ciertos procedimientos como horarios, vacaciones y otros indicadores de Gestión Humana, la respuesta no es tan simple. La dirección de equipos es más que un simple proceso, es un arte. No podemos olvidar que tras los procesos hay personas.

La conclusión sería que aunque debemos realizar de una forma impecable los procesos, y aplicar los métodos de forma correcta, el equilibrio entre éstos y las personas puede ser determinante para el futuro de una compañía.

Es por ello que no nos debe sorprender que perfiles que son muy competentes técnicamente en sus campos, estén siendo enviados a seminarios para reforzar sus habilidades directivas y facilitarles las herramientas necesarias que les permitan liderar equipos. 

Una manera que encontré de convencer a los mandos de las compañías de retail para las que he trabajado, que la dirección de un equipo podía ser algo más fácil de lo que ellos imaginaban, era presentar éste como un proceso. Sí, ya sé que quizás me estoy contradiciendo, porque antes he dicho que la dirección de equipos era algo más que un proceso, pero tenemos que tener en cuenta que los adultos aprendemos con ejemplos cercanos a lo que hacemos todos los días. Así pues ¿Por qué no presentarlo como un proceso?

Un proceso en el que todos los pasos tienen que cumplirse, porque sino fallará. Viendo nuestro equipo como un motor que tiene que ponerse en marcha con una serie de funciones técnicas, que debemos aplicar en todos los casos y que podrían ser los siguientes: La propia selección de nuestro equipo, su inducción, establecer los objetivos, corregir las posibles desviaciones, capacitar y realizar su evaluación, para así volver a iniciar el proceso trazándole nuevos objetivos.

Pero, aún así esto no será suficiente, debemos aplicar constantemente nuestro sello personal, nuestro propia marca al equipo, en forma de una serie de funciones de estilo que son: la comunicación, la motivación y nuestro liderazgo. Si las primeras funciones son para arrancar el motor, estas segundas serán para mantenerlo engrasado y siempre preparado.

¿Y tú? ¿Cómo diriges tu equipo? ¿Hacia qué estás más orientado? Recuerda que el equilibrio entre estas dos variables, personas y procesos, te aportará la clave para dirigir un equipo de alto desempeño.